Comment savoir quelles propriétés laissent le plus de marge dans une gestion de location saisonnière
Pour savoir quelles propriétés sont réellement les plus rentables pour une gestion, il ne suffit pas de regarder le chiffre d'affaires ou la commission de gestion. Il faut calculer combien l'entreprise perçoit pour chaque propriété, soustraire les coûts directs qu'elle engendre et lui attribuer une part raisonnable des coûts communs. Ce n'est qu'alors que la marge réelle apparaît.
Lorsque qu'une gestion commence à croître, un chiffre est souvent scruté de près : le nombre de propriétés.
20, 50, 100, 300...
C'est logique. Plus d'hébergements signifient généralement plus de réservations, plus de propriétaires et plus de chiffre d'affaires. Le problème survient lorsque la croissance du portefeuille devient la principale mesure de l'activité et que l'on cesse de regarder ce qui se passe avec le bénéfice.
Toutes les propriétés ne rapportent pas le même montant à la gestion. Et toutes ne nécessitent pas le même travail.
C'est pourquoi il est important de pouvoir répondre à cette question avec des données :
Parmi toutes les propriétés que nous gérons, lesquelles laissent réellement le plus de marge à l'entreprise ?
Chiffre d'affaires par propriété et rentabilité ne sont pas la même chose
Deux propriétés peuvent générer une commission mensuelle similaire et être des affaires complètement différentes pour la gestion.
Une peut fonctionner avec peu d'incidents, un propriétaire autonome et une opération stable. L'autre peut nécessiter des appels constants, des déplacements, des changements de dernière minute, plus de tâches administratives et beaucoup plus de temps de l'équipe.
Si les deux génèrent 600 € par mois pour la gestion, dans un rapport de facturation, elles semblent équivalentes. Dans le compte de résultats interne, elles ne le sont probablement pas.
Mesurer la rentabilité du portefeuille en utilisant uniquement le revenu ou la commission de chaque hébergement. Le revenu explique combien entre. La marge explique combien reste après avoir pris en charge cette propriété.
La formule de base pour calculer la marge par propriété
Marge de la propriété = revenus pour la gestion − coûts directs − part attribuée des coûts communs.
Si nous voulons l'exprimer en pourcentage :
Marge % = marge / revenus de gestion × 100.
La formule est simple. Ce qui est difficile, c'est de décider correctement quels coûts appartiennent à chaque propriété et comment répartir ceux qui affectent l'ensemble de l'entreprise.
1. Commencez par les revenus que la propriété génère pour la gestion
Nous ne parlons pas du chiffre d'affaires total de l'hébergement pour le propriétaire, mais des revenus qui reviennent à l'entreprise de gestion.
Selon le modèle commercial, ils peuvent inclure :
- commission de gestion ;
- honoraires fixes mensuels ;
- marge sur certains services ;
- check-in ou attention en personne lorsqu'ils sont facturés séparément ;
- services supplémentaires souscrits par le propriétaire.
Il est important de séparer ces concepts. Une propriété peut facturer beaucoup au client et, pourtant, générer peu de revenu net pour la gestion.
2. Identifiez les coûts directs de cette propriété
Ce sont les dépenses que nous pouvons associer de manière raisonnablement claire à un hébergement spécifique.
- déplacements spécifiques ;
- check-in en personne ;
- heures supplémentaires liées aux incidents ;
- services externes pris en charge par la gestion ;
- matériaux ou consommables inclus dans le service ;
- coûts de recouvrement ou passerelle lorsque cela s'applique ;
- entretien que la gestion assume et ne répercute pas.
Plus l'entreprise a de volume, plus il est important d'enregistrer correctement ces coûts. Une petite dépense répétée dans des dizaines de propriétés finit par représenter un montant significatif.
3. Ne regroupez pas tous les coûts structurels dans un seul pot
Ensuite, il y a les coûts partagés : personnel administratif, attention au client, bureau, logiciel, supervision, direction, téléphone, outils internes et autres dépenses qui servent à l'ensemble du portefeuille.
Si nous les laissons uniquement comme "structure", nous pourrons savoir si l'entreprise gagne de l'argent dans son ensemble, mais il sera plus difficile de découvrir quelle partie du portefeuille soutient ce résultat.
Il n'existe pas de répartition parfaite. L'important est d'utiliser un critère raisonnable et de le maintenir de manière cohérente.
| Coût partagé | Critère de répartition possible |
|---|---|
| Attention au client | Nombre de réservations, messages ou incidents |
| Administration | Nombre de propriétés, propriétaires ou temps consacré |
| Logiciel | Nombre d'unités gérées ou coût réel par licence |
| Supervision des opérations | Heures, volume de réservations ou complexité de la zone |
| Bureau ou structure territoriale | Propriétés ou chiffre d'affaires de chaque zone |
Une gestion n'a pas besoin d'une comptabilité analytique parfaite pour commencer. Elle a besoin d'un système suffisamment cohérent pour comparer les propriétés entre elles et détecter des différences qui étaient auparavant cachées.
Exemple : la propriété qui facture le plus n'est pas toujours la meilleure
Imaginons deux hébergements gérés par la même entreprise.
| Propriété A | Propriété B | |
|---|---|---|
| Revenus pour la gestion | 650 € | 720 € |
| Coûts directs | 110 € | 240 € |
| Coûts communs attribués | 160 € | 260 € |
| Marge | 380 € | 220 € |
| Marge sur revenu de gestion | 58,5 % | 30,6 % |
Exemple illustratif. Les chiffres sont des hypothèses utilisées uniquement pour montrer le calcul.
Si nous regardons uniquement les revenus de gestion, la propriété B semble meilleure. Lorsque nous intégrons le coût de son entretien, la propriété A apporte 160 € de plus de marge par mois.
Avec 100 ou 300 propriétés, des différences de ce type peuvent complètement changer la lecture de l'activité.
La rentabilité doit également être analysée par propriétaire
Parfois, le problème ne réside pas dans la propriété, mais dans la relation de gestion qui existe derrière.
Deux propriétaires avec des biens similaires peuvent nécessiter des quantités de temps complètement différentes. L'un vérifie son relevé mensuel et a à peine besoin de soutien. L'autre demande des modifications continues, des appels, des explications, des tâches supplémentaires ou des conditions spéciales.
Cela ne fait de personne un "mauvais propriétaire". Mais cela modifie le coût réel du service.
Lorsque qu'une gestion ne mesure pas cet effort, elle peut finir par consacrer une part disproportionnée de l'équipe à des comptes qui laissent peu de marge.
Analysez également par zone, bureau et type de service
L'analyse par propriété est le premier niveau. Ensuite, il vaut la peine de regrouper les résultats.
Une zone peut facturer beaucoup et nécessiter tant de déplacements ou tant de structure que sa marge est réduite. Une autre peut gérer moins de volume et être beaucoup plus efficace.
Il en va de même entre bureaux, types d'hébergement ou modèles de service.
Par exemple :
- appartements urbains contre villas ;
- location saisonnière contre moyenne durée ;
- gestion intégrale contre services partiels ;
- propriétaires avec une propriété contre grands comptes ;
- marchés consolidés contre nouvelles zones en expansion.
Lorsque l'entreprise commence à séparer ces résultats, les décisions commerciales changent. Il ne s'agit plus uniquement d'obtenir plus de propriétés, mais de savoir quel type de propriétés il est intéressant d'incorporer et dans quelles conditions.
Quels indicateurs il convient de revoir chaque mois
Une gestion avec un certain volume devrait pouvoir répondre sans avoir à créer un Excel depuis zéro chaque fois :
- quelles propriétés laissent le plus de marge ;
- quelles propriétés laissent le moins de marge ;
- quels propriétaires consomment le plus de ressources ;
- quelles zones ou bureaux sont les plus rentables ;
- quels services apportent le meilleur résultat ;
- quel poids a la structure sur les revenus ;
- comment la marge évolue par rapport aux mois précédents ;
- si la croissance du portefeuille augmente également le bénéfice.
Si ces réponses nécessitent d'ouvrir le PMS, de télécharger plusieurs fichiers, de vérifier la banque, de consulter des factures et de tout croiser manuellement, le problème n'est probablement pas un manque de données. Il manque une couche qui les organise pour pouvoir décider.
C'est précisément le vide qui existe entre l'opération quotidienne et la direction financière. Le PMS peut organiser les réservations, les clients et la disponibilité ; mais pour savoir si l'entreprise gagne plus en croissant, il faut connecter cette opération avec les coûts, la structure et le résultat. Chez Gatavia, nous expliquons également cette différence dans PMS, réservations, rentabilité et impact financier pour les gestionnaires.
Une propriété avec peu de marge ne doit pas sortir du portefeuille
La marge ne doit pas être utilisée comme une règle automatique.
Une propriété peut avoir peu de marge aujourd'hui et rester stratégique parce qu'elle appartient à un propriétaire avec dix hébergements, parce qu'elle permet d'entrer dans une nouvelle zone, parce qu'elle complète un portefeuille important ou parce qu'il existe une marge pour revoir le prix du service.
Les chiffres ne remplacent pas la décision d'entreprise. Ils la rendent plus consciente.
Grandir en propriétés ne suffit pas. Il faut savoir quelle partie de cette croissance laisse un bénéfice.
Une gestion commence à avoir un contrôle financier de son portefeuille lorsqu'elle peut comparer les revenus, les coûts directs et la structure par propriété, propriétaire, zone et service. À partir de là, elle peut revoir les prix, prioriser la captation, corriger les processus et décider où il vaut la peine de continuer à croître.
Questions fréquentes
Comment calcule-t-on la rentabilité d'une propriété pour une gestion ?
On compare les revenus que cette propriété génère pour l'entreprise avec ses coûts directs et avec une part raisonnable des coûts communs. Le résultat est la marge qu'elle apporte à la gestion.
Est-il suffisant de regarder la commission de gestion ?
Non. Deux propriétés peuvent générer la même commission et nécessiter des quantités de travail très différentes. La commission mesure le revenu ; la marge mesure ce qui reste après avoir pris en charge le service.
Comment répartir les coûts communs entre les propriétés ?
Cela dépend du type de coût. On peut utiliser le nombre de propriétés, de réservations, d'incidents, d'heures consacrées, de chiffre d'affaires ou une combinaison. L'important est que le critère soit raisonnable et maintenu de manière cohérente.
Est-il utile de mesurer la rentabilité par propriétaire ?
Oui. Le temps commercial, administratif et opérationnel consacré à chaque compte peut varier considérablement. L'analyser aide à revoir les prix, les services et l'organisation.
Quelle est la différence entre chiffre d'affaires et marge ?
Le chiffre d'affaires montre combien l'entreprise perçoit. La marge montre combien reste après avoir supporté les coûts nécessaires pour générer ces revenus.
Gatavia travaille sur la direction financière de la location saisonnière pour organiser les revenus, les dépenses, les coûts partagés et les résultats et les transformer en décisions. Vous pouvez découvrir le service de Direction Financière assistée ou consulter les rapports de rentabilité.
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