Como saber quais imóveis deixam mais margem em uma gestora de aluguel por temporada
Para saber quais imóveis são realmente mais rentáveis para uma gestora, não basta olhar a faturação ou a comissão de gestão. É preciso calcular quanto a empresa recebe por cada imóvel, subtrair os custos diretos que isso gera e atribuir uma parte razoável dos custos comuns. Só então aparece a margem real.
Quando uma gestora começa a crescer, há um dado que costuma ser muito observado: o número de imóveis.
20, 50, 100, 300...
É lógico. Mais acomodações geralmente significam mais reservas, mais proprietários e mais faturamento. O problema surge quando o crescimento da carteira se torna a principal medida do negócio e deixamos de observar o que está acontecendo com o lucro.
Nem todos os imóveis deixam o mesmo dinheiro para a gestora. E também nem todos requerem o mesmo trabalho.
Por isso, há uma pergunta que é importante poder responder com dados:
De todos os imóveis que gerimos, quais realmente deixam mais margem para a empresa?
Faturação por imóvel e rentabilidade não são a mesma coisa
Dois imóveis podem gerar uma comissão mensal parecida e ser negócios completamente distintos para a gestora.
Um pode funcionar com poucas ocorrências, um proprietário autônomo e uma operação estável. Outro pode precisar de chamadas constantes, deslocamentos, mudanças de última hora, mais tarefas administrativas e muito mais tempo da equipe.
Se ambos geram 600 € por mês para a gestora, em um relatório de faturação parecem equivalentes. Na conta de resultados interna, provavelmente não o são.
Medir a rentabilidade da carteira usando apenas a receita ou a comissão de cada acomodação. A receita explica quanto entra. A margem explica quanto sobra após atender esse imóvel.
A fórmula básica para calcular a margem por imóvel
Margem do imóvel = receitas para a gestora − custos diretos − parte atribuída de custos comuns.
Se quisermos expressá-la como porcentagem:
Margem % = margem / receitas de gestão × 100.
A fórmula é simples. O difícil é decidir corretamente quais custos pertencem a cada imóvel e como repartir os que afetam toda a empresa.
1. Comece pelas receitas que o imóvel gera para a gestora
Não estamos falando da faturação total da acomodação para o proprietário, mas das receitas que correspondem à empresa gestora.
Dependendo do modelo comercial, podem incluir:
- comissão de gestão;
- honorários fixos mensais;
- margem sobre determinados serviços;
- check-in ou atendimento presencial quando faturado separadamente;
- serviços adicionais contratados pelo proprietário.
É importante separar esses conceitos. Um imóvel pode faturar muito para o hóspede e, no entanto, gerar pouca receita líquida para a gestora.
2. Identifique os custos diretos desse imóvel
São as despesas que podemos associar de forma razoavelmente clara a uma acomodação específica.
- deslocamentos específicos;
- check-in presencial;
- horas extras relacionadas a ocorrências;
- serviços externos assumidos pela gestora;
- materiais ou consumíveis incluídos dentro do serviço;
- custos de cobrança ou gateway quando aplicável;
- manutenção que a gestora assume e não repercute.
Quanto maior o volume da empresa, mais importante se torna registrar bem esses custos. Um pequeno gasto repetido em dezenas de imóveis acaba se tornando uma quantia relevante.
3. Não deixe todos os custos de estrutura em uma única bolsa
Depois aparecem os custos compartilhados: pessoal administrativo, atendimento ao hóspede, escritório, software, supervisão, direção, telefone, ferramentas internas e outras despesas que servem a toda a carteira.
Se forem deixados apenas como “estrutura”, poderemos saber se a empresa ganha dinheiro em conjunto, mas será mais difícil descobrir que parte da carteira está sustentando esse resultado.
Não existe uma repartição perfeita. O importante é utilizar um critério razoável e mantê-lo de forma consistente.
| Custo compartilhado | Critério de repartição possível |
|---|---|
| Atendimento ao hóspede | Número de reservas, mensagens ou ocorrências |
| Administração | Número de imóveis, proprietários ou tempo dedicado |
| Software | Número de unidades geridas ou custo real por licença |
| Supervisão de operações | Horas, volume de reservas ou complexidade da zona |
| Escritório ou estrutura territorial | Imóveis ou faturação de cada zona |
Uma gestora não precisa de uma contabilidade analítica perfeita para começar. Precisa de um sistema suficientemente coerente para comparar imóveis entre si e detectar diferenças que antes estavam escondidas.
Exemplo: o imóvel que mais fatura nem sempre é o melhor
Imaginemos duas acomodações geridas pela mesma empresa.
| Imóvel A | Imóvel B | |
|---|---|---|
| Receitas para a gestora | 650 € | 720 € |
| Custos diretos | 110 € | 240 € |
| Custos comuns atribuídos | 160 € | 260 € |
| Margem | 380 € | 220 € |
| Margem sobre receita de gestão | 58,5 % | 30,6 % |
Exemplo ilustrativo. Os números são suposições utilizadas apenas para mostrar o cálculo.
Se olharmos apenas as receitas de gestão, o imóvel B parece melhor. Quando incorporamos o custo de atendê-lo, o imóvel A traz 160 € a mais de margem por mês.
Com 100 ou 300 imóveis, diferenças desse tipo podem mudar completamente a leitura do negócio.
A rentabilidade também deve ser analisada por proprietário
Às vezes, o problema não está no imóvel, mas na relação de gestão que existe por trás.
Dois proprietários com imóveis similares podem requerer quantidades de tempo completamente diferentes. Um revisa sua liquidação mensal e mal precisa de suporte. Outro solicita modificações contínuas, chamadas, explicações, tarefas adicionais ou condições especiais.
Isso não torna ninguém um “mau proprietário”. Mas modifica o custo real do serviço.
Quando uma gestora não mede esse esforço, pode acabar dedicando uma parte desproporcional da equipe a contas que deixam pouca margem.
Analise também por zona, escritório e tipo de serviço
A análise por imóvel é o primeiro nível. Depois vale a pena agrupar resultados.
Uma zona pode faturar muito e precisar de tantos deslocamentos ou tanta estrutura que sua margem seja reduzida. Outra pode lidar com menos volume e ser muito mais eficiente.
O mesmo acontece entre escritórios, tipos de acomodação ou modelos de serviço.
Por exemplo:
- apartamentos urbanos versus vilas;
- aluguel por temporada versus média estadia;
- gestão integral versus serviços parciais;
- proprietários com um imóvel versus grandes contas;
- mercados consolidados versus novas zonas em expansão.
Quando a empresa começa a separar esses resultados, as decisões comerciais mudam. Já não se trata apenas de conseguir mais propriedades, mas de saber que tipo de propriedades interessa incorporar e em que condições.
Quais indicadores convém revisar a cada mês
Uma gestora com certo volume deveria ser capaz de responder sem montar um Excel do zero a cada vez:
- quais imóveis deixam mais margem;
- quais imóveis deixam menos margem;
- quais proprietários consomem mais recursos;
- quais zonas ou escritórios são mais rentáveis;
- quais serviços trazem melhor resultado;
- quanto pesa a estrutura sobre as receitas;
- como está evoluindo a margem em relação aos meses anteriores;
- se o crescimento da carteira também está aumentando o lucro.
Se essas respostas requerem abrir o PMS, baixar vários arquivos, revisar o banco, consultar faturas e cruzar tudo manualmente, provavelmente o problema não é a falta de dados. Falta uma camada que os organize para poder decidir.
Esse é precisamente o espaço que fica entre a operação diária e a direção financeira. O PMS pode organizar reservas, hóspedes e disponibilidade; mas para saber se a empresa ganha mais ao crescer, é preciso conectar essa operação com custos, estrutura e resultado. Na Gatavia, explicamos essa diferença também em PMS, reservas, rentabilidade e impacto financeiro para gestores.
Um imóvel com pouca margem não precisa sair da carteira
A margem não deve ser utilizada como uma regra automática.
Um imóvel pode ter pouca margem hoje e continuar sendo estratégico porque pertence a um proprietário com dez acomodações, porque permite entrar em uma nova zona, porque completa uma carteira importante ou porque existe margem para revisar o preço do serviço.
Os números não substituem a decisão empresarial. Eles a tornam mais consciente.
Crescer em imóveis não é suficiente. É preciso saber que parte desse crescimento deixa lucro.
Uma gestora começa a ter controle financeiro de sua carteira quando pode comparar receitas, custos diretos e estrutura por imóvel, proprietário, zona e serviço. A partir daí, pode revisar preços, priorizar captação, corrigir processos e decidir onde vale a pena continuar crescendo.
Perguntas frequentes
Como se calcula a rentabilidade de um imóvel para uma gestora?
Comparam-se as receitas que esse imóvel gera para a empresa com seus custos diretos e com uma parte razoável dos custos comuns. O resultado é a margem que aporta à gestora.
É suficiente olhar a comissão de gestão?
Não. Dois imóveis podem gerar a mesma comissão e requerer quantidades de trabalho muito diferentes. A comissão mede receita; a margem mede o que sobra após atender o serviço.
Como se repartem os custos comuns entre imóveis?
Depende do tipo de custo. Pode-se utilizar o número de imóveis, reservas, ocorrências, horas dedicadas, faturação ou uma combinação. O importante é que o critério seja razoável e se mantenha de forma consistente.
Vale a pena medir a rentabilidade por proprietário?
Sim. O tempo comercial, administrativo e operacional dedicado a cada conta pode variar muito. Analisá-lo ajuda a revisar preços, serviços e organização.
Qual a diferença entre faturação e margem?
A faturação mostra quanto a empresa recebe. A margem mostra quanto sobra após suportar os custos necessários para gerar essas receitas.
A Gatavia trabalha a direção financeira do aluguel por temporada para organizar receitas, despesas, custos compartilhados e resultados e transformá-los em decisões. Você pode conhecer o serviço de Direção Financeira assistida ou revisar os relatórios de rentabilidade.
Gatavia · Pergunta. Dados. Contas. Decida.